İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Özeti

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #1

İNSAN KAYNAKLARI ​

İşletmelerde sermaye yoğun teknolojilere geçilmesinin, işgücü ihtiyacı üzerindeki etkisi Nitelikli ve pahalı işgücü ihtiyacının artmasıdır.

İşgücü verimliliğini artırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmek için temel alınan kriterler: İş tatmini, İş güvenliği, İşgören sağlığı

İnsan kaynaklarının etkin kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu etkileri: Devamsızlık oranının düşmesi, Hatalı üretimin azalması, İş kazalarının azalması, Ürün niteliğinin yükselmesi

İşletmeye yararlı olabilecek kişilerin bulunmasını ve seçimini amaçlayan insan kaynakları yönetimi işlevi Kadrolama'dır.

İnsan kaynakları yönetiminin işlev ve faaliyetlerini etkileyen iç çevre faktörlerinden biri İş nitelikleridir.

Kamu sektöründeki insan kaynakları uygulamalarının karakteristik özelliklerinden biri İşlerin ve mevkilerin kesin olarak tanımlanmış olmasıdır.

Basit , tekrarlardan oluşan ve tamamlanma süresi kısa olan işlerin incelenmesinde kullanılan iş analizi bilgi toplama yöntemi Gözlemdir.

İş rotasyonu tekniği Montaj hattındaki tekrarlı ve basit işlerde daha çok tercih edilir.

İşletmelerde iş genişletme çalışmalarının tek başına uygulanmasının en önemli yararı üretim kalitesinin artmasıdır.

İş gereklerinin içerdiği bilgilerden biri İşin gerektirdiği deneyimdir.

İşleri, birden fazla analistin birbirinden bağımsız olarak incelemesi iş analizi sonuçlarının daha geçerli ve güvenilir olmasını sağlar.

Hastalık, kaza, izin vb. kişisel nedenlerle ortaya çıkabilecek devamsızlık durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan işgücü Yedek personel gereksinmesi ile ifade edilir.

Örgütün ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücüne olan ihtiyaca Gerçek personel ihtiyacı denir.

Personel çıkarma gereksinmesini ortaya çıkaran nedenler: Satışların azalması, Üretilen mal veya hizmete olan talebin azalması, Üretimin durdurulması, Otomasyona geçilmesi

Gerçek personel gereksinmesi 50 000 olan bir işletmede işgücü dönüşüm oranı %20 ise, bu işletmenin ek personel gereksinmesi 10 000 olur. EPG=İDO x GPG

İnsan kaynakları gereksinmesini belirleyen uzun dönemli dışsal verilerden biri Toplu sözleşme politikalarındaki alternatif gelişmelerdir.

İnsan kaynakları planlamasında kullanılan global modellerden biri Trend extrapolasyonudur.

İşletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin belirlenebilmesi için bir aday grubunun oluşturulması, personel temin ve seçim sürecinin Personel seçimi aşamasında gerçekleştirilir.

Bir işletmenin personel bulma ve temini işlevini olumsuz yönde etkileyenler: İşletmenin gerileyen bir iş kolunda faaliyet göstermesi, Mal ve hizmet kalitesinin düşük olması, Çalışma koşullarının kötü olması, Piyasaya göre az ücret verilmesi

Personelin bir işten alınıp hiyerarşik açıdan aynı düzeyde başka bir işe aktarılmasına Nakil denir.

Eleman bulmanın zor olduğu işlere işgören bulmada aday temin kaynaklarından Mevcut personelin tavsiyesi diğerlerine göre daha etkilidir.

Adayın ard arda birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşmesi şeklinde uygulanan görüşme türüne Sıralı görüşme denir.

İyi giyimli bir adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir izlenim bırakması görüşme hatalarından Hale etkisine örnektir.

Eğitim planlama sürecinin son aşaması Eğitim etkinliğinin ölçülmesidir.

Eğitim ihtiyacının saptanmasında kullanılan yöntemler: Örgüt analizi, İş analizi, Performans analizi, Kişi analizi

Eğitim yönteminin seçiminde dikkate alınması gereken hususlar:
Eğiticilerin bilgi, beceri ve yetenek düzeyleri
Eğitimde kullanılacak malzeme, araç ve gereç durumu
Eğitimin amacı, Eğitilecek personelin özellikleri

Eğitilecek kişilerin, hayali bir işletmede, işten ayrılan yöneticilerden boşalan yerleri doldurarak, o işleri yönetmelerine dayanan iş dışı eğitim yöntemine Beklenen sorunlar yöntemi denir.

Oryantasyon eğitimi, işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir.

İşbaşı eğitim yöntemlerinin sakıncalarından biri Hatalı ve bozuk üretime yol açmasıdır.

Performans değerleme yöntemlerinden biri olan Amaçlara göre yönetimin aşamaları:
Ast ile üstün birlikte ast için dönemsel hedef belirlemesi, Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için uygulama planlarının hazırlanması, Dönem sonunda astın hedeflere ne ölçüde ulaştığının belirlenmesi, Astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması

Değerleyicinin, astları bütün bir yıl yerine son aylardaki performanslarına göre değerlendirmesiyle ortaya çıkan performans değerlendirme hatası Yakın geçmişte olaylardan etkilenmedir.

Performans değerlemesinin astlara sağladığı yararlar: Üstlerin kendilerinden neler beklediklerini öğrenmeleri, Güçlü ve zayıf yönlerinin bilincine varmaları, Birim içindeki rol ve sorumluluklarını anlamaları, Performanslarının nasıl değerlendirildiğini öğrenmeleri

Çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımına dayanan performans değerleme yöntemi Zorunlu dağıtımdır.

Performans değerlemede, sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından Kişisel önyargılara yol açar.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #2

İKY-1 İK YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ

-Çalışanlar için 1980’lerde İnsan Kaynakları, 1990’lardan beri İnsan Sermayesi yada Entelektüel Sermaye tanımları kullanılmıştır.
-Personel, bir işletmede çalışan herkesi kapsamaktadır.Genel müd. şef,memur,işçi,teknisyen,kapıcı vs.personeldir.Yani işletme sahipleri dışında kalan ve bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes Personeldir.
-Personel Yönetimi; Sanayi devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak çıkmıştır.1768’de James Watt’ın buhar makinesini icadıyla Sanayi Devrimi başlar.
-Refah ve Sendikal hareket 1800’lü yılların sonlarına doğru önem kazanmaya başlamıştır.Refah Sekreterliği, Personel Yönetimi başlangıcıdır.
-Personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölümdü.1920’lerde sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla çalışma ilişkileri değişmeye uğramış ve Personel Yönetimi kavramı genişlemeye başlamıştır. 1930’lu yıllarda Sendika yasası çıkmış, 1960’larda ABD, 1970’lerde Avrupa’nın gelişmiş ülkeleri insana önem verilmesinin gerekli olduğunu farketmişlerdir.

-Bir işletmede çalışanların sahip oldukları nitelikler ve taşıdıkları potansiyel ile yaptıkları ve yapabilecekleri şeylerin toplamından İnsan Sermayesi oluşur.

-Örgüte rekabet üstünlüğü sağlayarak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politika ve stratejilerin oluşturulması örgütlemenin yönlendirilmesi, koordine ve kontrol edilmesini içeren disipline İnsan Kaynakları Yönetimi denir.

-Sanayi Devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesi ve yaşanan değişimler sonucunda ortaya çıkan gereksinimlerin bir ürünü olarak Personel Yönetimi doğmuştur.

-İşletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsayan ve en temel yetki olan tipi Komuta Yetki’dir.
-İşletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı faaliyetleri kapsayan yardımcı yetki tipi Kurmay Yetki’dir.
-Dünyanın politik, ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapısına önemli değişiklikler yaratan olgu Küreselleşmedir.
-Personel Yönetimi anlayışının başlangıcı sayılan olgu Refah Sekreterliği’dir.
-Personel Yönetimi kavramı, sendikaların ve dış etkilerin baskısıyla 1920 yılında genişletilmeye başlamıştır.
-Sendika Yasası 1930’lu yıllarda çıkmıştır.
-ABD ve Avrupanın gelişmiş ülkeleri daha verimli, daha gelişmiş ve daha çok kazandıran bir yaşam tarzının sadece makinelerle sağlanamayacağını insana önem vermesinin gerektiğini 1960-1970 yılları arasında vurgulamıştır.
-Bir işletmede çalışanlar işgücü olarak tanımlandıklarında Kas Güçleri ön plana çıkarılır.
-Personel Yönetimi, Sanayi Devriminin neden olduğu değişimler sonucunda ortaya çıkmıştır.
-Stratejik İKY yaklaşımının benimsenmesi, İKY’nin örgüt, işler ve insanlarla ilgili planlama yapma faaliyet alanıyla ilgili konuların başında gelir.
-Nitelikli insan kaynaklarının elde edilebilmesi için öncelikle yapılması gereken İK planlamasının yapılmasıdır.
-Komuta yöneticileriyle etkili işbirliğini sağlamak için İK yöneticisi Emir Vermeye sahip olmadığını unutmamalıdır.
-Kalite odaklı bir kültür yapısı, İKY işlevi genel örgüt yapısı içinde mutlaka ayrı bir bölüm olarak yer alır.
-Ahlaki davranışların bir örgüte etkili bir şekilde yerleştirilebilmesi için Disiplin Sistemi kullanılır.

-İKY Temel Faaliyetleri:1-Örgüt,işler ve insanlar için planlar yapılması 2-İK elde edilmesi 3-İK elde tutulması 4-Bireysel ve örgütsel performansın arttırılması.
-İKY Temel İşlevleri:İK planlaması, iş analizi, iş tasarımı, personel bulma, seçme ve yerleştirme, eğitme ve geliştirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güvenlik ve sağlık ihtiyaçlarını karşılama, sendikal ilişkileri sürdürme, performans değerleme, kariyer planlama ve geliştirme ve disipline etmedir.

-Tarihi süreç içerisinde bir işletme çalışanlar için 1990’lardan sonra Entelektüel Sermaye kavramını kullanmıştır.
-İstenen yer ve zamanda istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının hazır bulundurulmasını İnsan Kaynakları Planlaması sağlar.
-Karar verme, diğer insanları çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkına Yetki denir.
-Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel uzman İKY.
-Ücret analisti, görüşmeci, iş analisti, eğitimci gibi ünvanlarla anılan iç örgütlenmesindeki pozisyon İnsan Kaynakları Uzmanı’dır.
-Bölüm içi görev dağılımı dikkate alındığında İK üst düzey yöneticisinin görev ve sorumluluğunda İKY ile şirket stratejilerinin bağlantısını kurmak gelir.
-Memur, sekreter, bilgisayar operatörü, hizmet personeli, İK destek personelinin kapsamındadır.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #3

İKY-2 İŞ ANALİZİ

-Belirli bir işin en küçük parçalarıyla tanımlanıp inceleme sürecine İş Analizi denir.
-Bilgi toplama yöntemlerinden Gözlem, özellikle işin fiziksel çevre koşullarının anlaşılmasında kullanılan yöntemdir.
-Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan iş analiz tekniği İş Envanterleridir.

İŞ ANALİZİ İÇİN GEREKLİ BİLGİLERİN SAĞLANMA YÖNTEMLERİ

1-Gözlem: Personelin, işini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi şeklinde uygulanır.
2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi sağlama yöntemidir. İkiye ayrılır;
a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görüşmeci (analist) ile bilgi aktaran kişi (personel veya gözetimci) arasında, işin onların uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe oluşturulan mülakattır. İşin abartılması, bütünün gözden kaçması gibi sakıncaları içerir.
b-Yapılandırılmış Mülakat: Analist tarafından önceden önemi ve gereği düşünülerek belirlenmiş ve sınırlanmış mülakattır. Önceden belirlenmiş sorularla sınırlı olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir tekniktir.
3-Anket: Yapılandırılmış mülakattan farkı, formdaki sorulara verilen cevapların görüşmeci (analist) tarafından değil, işi bizzat yapan personel veya gözetimci tarafından işaretlenmesidir.

İŞ ANALİZ TEKNİKLERİ

1-İş Envanterleri: İşin görevlerinin alacağı ortalama süreler veya belirli süre içinde yapılması gereken üretim miktarının belirlenebildiği iş analizi tekniğidir. Özellikle iş tanımlarının hazırlanmasında yarar sağlayan , Bir zaman-hareket etüdü niteliğindedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmiş standartlaştırılmış işlerde İş Envanterleri tekniği kullanılır.
2-Durum Analizi: İşin içeriği ve gerektirdiği personel özelliğine ilişkin sorular içeren bir anket formu kullanılarak yapılan iş analiz tekniğidir. İşi, girdiler, süreç, çıktılar ve çevre koşulları yönünden inceler.
3-Fonksiyonel İş Analizi: İşleri gerektirdikleri personel fonksiyonları cinsinden inceler. Bununla, hem iş hem personelin bilgi ve araç gereç kullanımı, hem de diğer insanlarla olan ilişkileri yönünden incelenir.
4-Kritik Olay Tekniği: Belirli bir işte çalışan personelin ve bağlı oldukları ilk yöneticinin şahit oldukları işle ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davranışları kaydedilir. Kritik Olay tekniği ile bir işin başarıyla yerine getirilmesi için özel bazı davranış ve becerileri gerektiren koşullar ortaya koyulur.Daha çok standardize edilemeyen, esnek işlerin analizinde kullanılır.
Personel seçimi, personel eğitimi ve performans değerlendirmede kullanılabilen çok amaçlı iş analizi tekniği Kritik Olay tekniğidir.

-Bir işin yerine getirilebilmesi için personelin taşıması gereken nitelikleri İş Gerekleri ortaya koyar. Ör.Eğitim düzeyi, deneyim, zihinsel, fiziksel, davranışsal hatta duygusal özelliklerdir.

-İş tanım formlarında; İşin kimliği,İşin özeti,Çalışma koşulları ve içerdiği görevler yer alır.

Kullanım alanı geniş olan, ancak bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarına ilişkin bilgileri içermeyen teknikler:
Durum analizi-Fonksiyonel İş analizleridir. Bu anketler hazırda duran anketlerin uygulanmasıyla yapılır.

Bir mesleki alandaki belirli bir işin başarıyla yerine getirilme koşullarını ortaya koyan teknikler:
İş Envanterleri- Kritik Olay tekniklerdir.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #4

İKY-3 İK PLANLAMASI

-Planlama, arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.
-İKP, yönetimin işletmenin şu andaki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesidir.
İKP Kavramının Ayrıntılı Tanımı: Gelecekteki personele özelliklerinin belirlenmesidir.**
-Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), yada uzun (5 yıldan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır.
-İK Talep Tahmini: Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

İNSAN KAYNAKLARI TALEBİNİN BELİRLENMESİNE YARDIMCI ARAÇLAR
a-İş Analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan çalışma
b-Personel Devir Hızı: Personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden işe alınması
c-Devamsızlık Oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç gelmesi yada hiç gelmemesi durumudur.
d-Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, işgücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus bilgileri gb.

İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri; Sezgisel Yöntemler, Matematiksel Yöntemler
A-Sezgisel Yöntemler
Küçük işletmelerde ve İK planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan yada karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. Geleceğin tahmininde İnsan bilgisinden yararlanır.
Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan talep tahmin yöntemi Sezgisel Yöntemdir.
En basit sezgisel yöntemler:
a-Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi, Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder.
b-Yukarıdan aşağıya tahmin yöntemi, Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.
c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler.**Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir.* Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması zaman alıcı bir iştir. **Bu nedenle sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.**

B-Matematiksel Yöntemler:
a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yapılan yöntemdir.**
-Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir.
-Kadrolama Oranı: Direkt ve endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı, diğer işlerdeki personel gereksinimlerinin sayısı hesaplanarak bulunur.
-Öğrenme Eğrileri: Verimlilik oranı kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlayacaktır. Artış ortaya çıkar çünkü çalışanlar yaptıkları işi tekrarlayarak daha etkin olmayı öğrenirler.
b-Karmaşık Matematiksel Yöntemler:
-Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanılır
-Doğrusal Proğramlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

İK ARZI; Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı, elinde bulunan personeli ifade eder.
İK arzının belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.
Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim dışında tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerinde durur, Bu yaklaşımda işletmedeki tüm işlere ilişkin ihtiyaçların planlaması yapılır. Örneğin bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesidir.**
Temel Roller: Mantıksal yada deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içindeki kilit pozisyonların öncelikle belirlenerek planlamanın gerçekleştirilmesi esasına dayanır.
**Ayrıca; Profesyonel personel bulmada güçlük çeken sanayi işletmesinin mühendisler ya da bilim adamları konusunda dikkatli bir planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirlemesinde kullanılır.**
İşgücü Talebi: Bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı işgücüdür.
Personel Dönüşüm Oranı: Bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden ayrılan personel sayısıdır.
İç İnsan Kaynakları Arzı: Organizasyonun şu anda elinde bulunan personeldir.**
İşletme İçin Planlama: İşletmenin nereye gideceğinin belirlenmesidir.
Yeni kurulan ve İKP ilk defa yapacak olan işletme Kısa Dönemli planlama süresini tercih eder.
Bir işletmede İK Planlaması, İK ve diğer bölüm yöneticileri tarafından yapılmalıdır.
Bütüncül Düzey olarak adlandırılan İK Planlamasının içeriği, İşletmede çalışanların tümüne yönelik yapılmasıdır.
Ortalama Personel: Dönem başı personel sayısı ile Dönem sonu personel sayısının toplanıp ikiye bölünmesidir.
Personel Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim, gibi kişisel özelliklerini yansıtır.
Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranıdır.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #5

İKY-4 PERSONEL BULMA VE SEÇME

Personel Bulma: İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adayların başvurmalarını sağlamadır.
Personel Bulma Yöntemleri: Gazetelerde, mesleki dergilerde ve İnternette duyurular yayımlama, işyerine yapılan kişisel başvuruları değerlendirme, İşkurumu ve danışmanlık şirketleri, eğitim kurumlarından staj, burs gibi yollarla nitelikli öğrencileri çekme ve işletmede çalışan personelin önerileri dikkate alınmalıdır.
Personel Seçme: Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun özellikte olanı tercih etmedir.
Personel Seçme İşlevini Etkileyen Faktörler:
1-İşgücü Planları: Açık işlere işletme içinden mi, yoksa işletme dışından mı personel alınacağına ilişkin bilgi verir.
2-İş Analizleri: İş gereklerinin doğru ve eksiksiz olarak hazırlanmasında ve personel adaylarının bu iş gereklerine uygun özellikler taşıyıp taşımadıklarının belirlenmesinde temel alınır.
3-Performans Değerlendirmesi: Performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylarınkiyle karşılaştırmaya dnr
4-Personel Bulma Çabaları: İşletmeye en nitelikli adayların başvurmalarını sağlar.
5-Personel Şeçicinin Ahlaki Değeri: Adil davranmalarını, objektif olmalarını, her adaya aynı şansı tanıyarak en iyinin seçilmesine fırsat vermelerini sağlar.
6-Örgütsel kısıtlayıcılar olarak, bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çalışmalarının maliyetleri yükseltmesini engeller.

PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ
1-Biyografik Yöntemler: Adayın geçmişteki davranışlarının ve tercihlerinin gelecekteki performansına ilişkin ipucu vereceği düşüncesiyle uygulanır.
a-Başvuru Formları: Adayın Adını, Adresini, Yaşını, Eğitim durumunu, Mezun olduğu okulları, daha önce çalıştığı yerleri, eski yöneticilerini, katıldığı kurs seminer vb. belirtmesi istenir.
b-Biyografik Envanterler: Başvuru formundaki bilgilerin ötesinde kişinin değerlerinin, tutumlarının, tercihlerinin, geçmiş yaşantılarının belirlenmeye çalışıldığı çoktan seçmeli soru listeleridir.
2-Psikolojik Testler: Yetenek,kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış, stardardize edilmiş, ölçme araçlarıdır. En önemli üstünlüğü geçerlik ve güvenirlikle ilgili saptamaların önceden yapılmış olması ve kullanıma hazır durumda olmalarıdır.
Güvenirlik: Bir ölçme aracının aynı kişi ya da grup üzerinde tekrar tekrar yapılan ölçümlerde tutarlı sonuçlar vermesidir.
Geçerlilik: Bir ölçme aracının yada tekniğinin ölçülmek istenen değişkeni ne derece doğru ölçtüğünü gösteren orandır.
OTİS TESTLER: Büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için uygulanır.
WONDERLİC TESTLER: Uygulaması sadece 12 dk. sürdüğü için tercih edilir.
BENNET MEKANİK KAVRAMA TESTİ: Mekanik yetenek testlerinin en sık kullanılanıdır.
CRAW-FORD TESTİ: Tahtaların küçük deliklerine iğneler geçirilmesi, tornavida kullanılarak vidalar takılmasını içerir.
İLGİ TESTLERİ: Personel seçimiyle değil, seçilmiş olan personelin daha istekli olarak çalışacağı, tercih edeceği işe yerleştirilmesi için kullanılır.
MMPİ (Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri): Polis memuru, pilot gibi diğer insanların hayatlarını etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerdeki davranış bozukluklarını inceler.
CPI (Kaliforniya Psikolojik Envanteri ): İşle ilgili boyutlarda içiren testtir. Bu testin alt testlerinden işe yönelim ölçeği personelin çeşitli görevlere yatkınlığı, yöneticilik potansiyeli ölçeği, yöneticilik ve gözetimcilik pozisyonlarına uygunluğunu belirler.
16PF (16 Kişilik faktörü): Buda CPI gibi, belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya koyar.
HOGAN PERSONEL SEÇİMİ SERİSİ: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında başarıyla çalışanların özellikleriyle karşılaştıran bir test serisidir.(Riggo 2000, s.94-99)
3-Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi: Özellikle Yönetici adaylarının bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği değerleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir.Yönetici adayları ileride içinde yer alacakları gerçek iş ortamındakine benzetilmiş koşullarla karşılaştırılır.
-Birikmiş işler Tekniği: Yönetici adayına tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar sunulur.
-Lidersiz Grup Tartışmaları: En gazla sekiz yönetici adayından oluşan bir grup, işle ilgili bir konuda tartışırlar.Amaç her adayın durumu nasıl ele aldığını, kimin lider olarak ortaya çıktığını belirlemektir.
4-Mülakat Yöntemi: İş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir.
Serbest (Yapılandırılmamış) Mülakat: Görüşmecinin adaya yönelteceği sorular sınırlanmamıştır. Bu mülakat türü esnek olduğu için bu yolla adayla ilgili daha geniş çapta bilgi alınabilir.
Halo Etkisi: Görüşmecinin adayın birkaç olumlu veya birkaç olumsuz özelliğine dayanarak onun bütünü hakkında yargıya varmasıdır.
İzlenim Yönetimi: adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesidir.
Yapılandırılmış Mülakat: Belli bir iş için başvuran her adaya yöneltilmek üzere önceden düşünülerek hazırlanan sorular.
Sakıncası ise her iki tarafın birbirinden daha geniş bilgi almalarına fırsat vermemesidir.
Durumsal Mülakat: Adayın söz konusu işin başarıyla yerine getirilmesi için önemli görülen davranışsal özelliklere sahip olup olmadığı araştırılır. Kritik durumlarda adayın başarı için gerekli olan davranışları gösterip göstermeyeceği önceden belirlenmeye çalışılır.
5-Referans Mektupları: Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir. Adaylar genellikle kendileri hakkında olumlu düşünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler.
İş Analizi kritik olay tekniğine göre yapıldığında personel seçimi için Durumsal Mülakat tekniği kullanılır.
Zorunlu seçim anketine referans alma yönteminin kullanılması durumunda başvurulabilir

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #6

İKY-5 ORYANTASYON

Oryantasyon: İşletmeye iş için başvuran bir personel adayının, bu dileğinin kabul edilmesinden sonra, işletmenin yeni bir personeli olarak işe başlayabilmesi konusunda yapılan eğitimdir.

Çalışan Oryantasyonu, Kabaca; çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve adaptasyonudur.

Eğitim: Bireylerin bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler yaratma sürecidir.Eğitimin çıktısı; daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir.

Oryantasyonun Amacı:
-İşgöreni çevresine karşı küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygularından en kısa zamanda kurtarmak.
-Yürüteceği işin koşulları, uyacağı kurallar ve sağlanan sağlık, iş güvenliği, iş dinlenmesi vb. olanaklar hakkında bilgilendirmek.
-Yeni personelde işletmenin veya işyerinin kendi işletmesi ya da kendi işyeri olduğu duygusunu yaratmak.
-İşe alama dönemlerinin ilk aylarında çok yüksek olan işten ayrılma bir başka deyişle personel değişim çabukluğu oranını düşürmek.

Oryantasyonun Kapsamı:
Oryantasyon, çalışacak olan kişi işe gelmeden başalar ve iş ortamına uyum sağlayıp, en verimli şekilde çalışana kadar devam eder.Programı mekanik değil, pratik olmalıdır ve kişinin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir.
Yeni işe başlayanın en çok ihtiyacı olan şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine inanmasıdır.

Oryantasyon Programı:
1-İşletmenin Tanımı:İşletmenin tarihi,Örgütsel yapısı, Üst yönetim pozisyonları ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hattı.
2-Personel Haklarının Açıklanması: Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çalışma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri.
3-Tanıştırma: İlk yöneticiyle, Diğer yöneticilerle, Eğitimcilerle, Çalışma arkadaşlarıyla, Personel danışmanlarıyla.
4-İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması: Çalışma yeri, İşi oluşturan görevler, İş güvenliği, İşin konumu, İşin amacı, İşin diğer işlerle ilişkisi

Oryantasyonla İlişkili Diğer Kavramlar:

Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramların her ikisi de kişi, örgüt uyumuyla ilgilidir. Farkları;
1-Oryantasyon için örgüte katılım sonrası zaman dilimi, göreceli olarak kısadır.
2-Sosyalizasyonla karşılaştırıldığında daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon değişik tipteki örgütsel sınırlar arasındaki gel-gitler şeklinde yaşanır.Bunlar;
a)Dışarıdan içeriye (örgüte giriş)
b) Daha alt basamaktan daha üst basamağa (hiyerarşik)
c)Bir tür işten diğer türe (fonksiyonel) d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak şeklindedir.
3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir kişinin yaşamının işle ilgili tüm yönleriyle ilgili olmasıdır.
4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmasından kaynaklanır.
Oryantasyon ve Psikolojik Anlaşma: Psikolojik anlaşma, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgüte çalışarak yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi fırsatları sağlamasını ifade etmektedir. Yazılı veya sözlü olabilir.İnançlar ve beklentilerle ilgili olması ile oryantasyonun temel amaçlarından biri, psikolojik anlaşmayı hayata geçirmeye başlaması gibi iki noktada benzerlik gösterse de bir çok noktada ayrılırlar;
Bunlar;
1-Sınırlı süresi nedeniyle bir oryantasyon programı, psikolojik anlaşmanın genişliğini kapsayamaz.
2-Oryantasyonun ve Psikolojik Anlaşmanın her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili olduğu halde oryantasyon duyguları, özellikle farklı stres kaynaklarıyla birleşenleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar.
3-Rol takımı ile ilgili farktır.Rol takımı, bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili tüm rollerin toplamıdır. Oryantasyonun içindeki rol takımı psikolojik anlaşma için gerekli olan rol takımına göre oldukça snırlıdır.
Oryantasyon ve Eğitim: Bir çok ortak yönleri vardır.
1-İkisi de esas olarak, çalışanların örgüte etkilerinden çok, çalışanların üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir.
2-İkisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte katıldıktan hemen sonra gerçekleşirken, eğitim, çalışanın kariyer hayatı boyunca devam eder.
3-Programın çok sayıda bağımsız bileşenin etkinliğinin değerlendirme güçlüğü her iki kavram içinde geçerlidir. Oryantasyon, örgüte katılmayla ortaya çıkan yüksek stresle başa çıkmakla uygulanırken, eğitim, bu sorun çözüldükten sonra uygulamaya geçer.

Oryantasyonda Kullanılan Yöntemler:
Yöntem ve teknik seçimi etkenleri;
1-İşletmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve işe alınacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceliği,
2-Yeni işe alınan personelin işe alıştırılması için ayrılacak zaman,
3-Oryantasyonun uygulanacağı yeni işe alınanların sayısı,
4-Yeni işe alınan personelin mesleki yetişkinlik durumudur.

Oryantasyonda yararlanılan başlıca yöntem ya da teknikler;
1-İşletmeyi tanıtıcı yayınlar, işletme hakkında bilgi vermede geniş çapta uygulanan yöntemdir.
2-Konferans, açık oturum, vb. grup toplantıları belli dönemlerde personel girişleri en az 10-15 olan işletmelerde zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir.
3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullanılarak açıklama yapmak, özel sergiler hazırlamak, fabrika haritaları, kapalı devre tv olanaklarından yararlanmak.
4-İşletme gezileri
5-Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülecek bireysel görüşmelerdir.(mülakatlar)

Dört aşamalı Oryantasyon Süreci:
1-Hazırlık Dönemi: Amaçların tanımlanması, Gerekli araç gereçlerin hazırlanması,Yer ayarlanması, Pers. Bilgilendirilmes
2-Sunuş: Öğrenme sürecinin düzenlenmesi, neyin nasıl yapılacağının belirlnmesi
3-Deneme Süreci:Personele verilen göreve ilişkin bilgi/açıklama isteme, Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma, Sabır gösterme, Aradan çekilip personelin tek başına sorumluluk almasını sağlama.
4-Kontrol: Personel gerektiğinde kimi danışmalı,Yapılanların hangi sıklıkta kontrol edilmesi gerektiğine karar verme, Personelin sorularına yanıt verme, Eğitim sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

Oryantasyon Programlarının Oluşturulmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler:
-Her işletme kendi yapısına göre en uygun oryantasyon programını bulmak zorundadır.
-Ory. Örgütler tarafından bir lüks veya formalite olarak algılanmamalıdır.
-Ory.İşletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır.Ory. personel grup olarak değil, tek tek ele alınmalıdır.
-Genellikle adayın işe alınması ile işe başlaması arasında belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan başlatmak yararlı olur.
-Ory. Birkaç günlük bir faaliyet değildir. En az 1 yıl olması programın yerli yerine oturmasına yardımcı olur.
-Ory. Çabalarının sürekli olması sistemin başarısı açısından zorunludur.
-Ory.Prg. Yeni personeli öğrenmekten sorumlu tutması sistemin etkinliğini arttırır.
-Katılanları öğrenmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumluluğu yerine getiren kişileri de ödüllendirmesi gerekir. Program süreci sonunda katılanlara başarı belgesi verilmelidir.
-Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmalıdır.
-Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda bilgili kılmalıdır.

Elemanın göreve başladığı günden başlar, işten ayrılmasına kadar devam eden uzun vadeli bilgilendirme süreci, Eğitimdir.
Çalışanların yeni iş çevresiyle tanıştırılması ve bu çevreye adaptasyonu süreci, Çalışan Oryantasyon’dur.
Bireyin yaptığı faaliyetlerle doğrudan ilgili rollerin toplamı, Rol Takımı’dır.
Oryantasyon eğitimi programında yer alan işlerin ekonomik ve verimli biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlama ve devam ettirme çalışmalarına, Oryantasyon programının örgütlenmesi denir.
Konferanslar,açık oturumlar, zaman tasarrufu sağlar.
Eğitim sürecinin ilk aşaması, Oryantasyondur.
Verimlilik, Oryantasyonun işletmeler açısından en önemli etkisidir.
Personelin bilgilendirilmesi, işlem oryantasyonunun Hazırlık döneminde yeralır.
Yeni personele işletme hakkında bilgi vermede en çok işletmeyi tanıtıcı yayınlar kullanılır.
Başarısız bir oryantasyon programının işletme için yol açacağı en büyük sorun, Verimlilik Düşüşüdür.

Oryantasyon Süreci Aşamaları:
a-Hazırlık Dönemi,
b-Sunuş,
c-Deneme Süreci,
d-Kontrol

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #7

İKY-6 EĞİTİM

Eğitim; Değerlerin, bilgilerin ve hünerlerin yetişen kuşaklara iletilmesi, kazandırılmasıdır.
Eğitim; Yeni kuşakların toplum yaşantısında yerlerini almak için hazırlanırken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve kişiliklerini geliştirmelerine yardım etme etkinliğidir.
Eğitim; İşle ilgili yetkinliklerin personelce öğrenilmesini kolaylaştırmada şirket tarafından planlanmış çabaların tümdür.
Yetişkin Eğitimi; Asıl işi okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk almış ve her öğrenim seviye ve kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlarına dayalı programlar halinde uygulanan, onların ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yardım eden planlı, sistemli ve sürekli bir şekilde yürütülen okul dışı eğitim, öğr. ve rehberlik faaliyeti.
Eğitimin Amacı; Eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarındır. Avrupa ve ABD’deki işlerin %85’i bilginin geniş kullanımını gerektirir.
Yetişkin Eğitiminin Özellikleri: Yetişkin Eğitimi istekli bireye verilir, yetişkin, verilen eğitimi alacak zihni seviyededir.
-Hiyerarşik değildir, doğan ihtiyaca göre düzenlenir.
-Zamanla ve yaşla sınırlı değildir.
-Yerle sınırlandırılamaz, her yerde yapılabilir.
-Programlar süre ve içerik olarak değişkendir.
-Eğitimciler mesleki niteliklidir.
-Klasik öğretmen öğrenci ilişkisi yoktur.
-Maliyet her kurs için farklıdır.

Yetişkin Eğitimini Zorunlu Yapan Nedenler
1-Öğrenme ve gelişme ihtiyacı
2-Topyekün gelişmeler
3-İş ve etkin rol isteği
4-Değişiklik ve üreticilik isteği
5-Statü ve saygı isteği
6-Güven ihtiyacı
7-Hızlı değişme ve gelişmelere uyum sağlama

Yetişkin Eğitimcisinin Özellikleri
Yetişkin özellikleri, gelişimi ve eğitimi konularında teorik bilgilere sahip olmalı ve bunları uygulamaya geçirmelidir.
Yaparak öğrenme uygulamasına ağırlık kazandırmalıdır.
Eğitimci, diğer meslektaşlarının görüş ve uygulamalarından faydalanmalı
Mesleğini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli
Eğitimci aynı zamanda rehberlik yaparak öğreten bir öğreticidir.
İletişim sadece program uygulamaları içerisinde değil, program sonrasında da devam ettirilmelidir.
Yeni eğitim tekniklerini ve teknolojilerine de açık bir tavır sergilemelidir.
Yetişkinlerin edinmiş olduğu deneyim ve bilgilere saygı duymalı, gerektiğinde bunları kullanmalarına fırsat tanımalıdır.

Yetişkin ve İstediği Eğitim
Edinmek istediği eğitimin amaçlarını, kendi bilgi ve ihtiyaçlarına dayanarak kendisi belirtmelidir.
Hayatında başarılı olmaya yarayacak bir öğrenim ister.
Hemen ya da kısa sürede uygulayabileceği bilgi ve becerileri öğrenmek ister.
Öğrenme sürecine etkin bir şekilde katılmak ister.
Bilgi, beceri, alışkanlık ve hareketlerini geliştirecek, problemlerini kendi başına çözebilecek duruma getirecek yöntemleri kazanmak ister.
Çevresini tanıma, denetimi altın alma, ve ondan zevk alma isteğine ağırlık verir.

Yetişkin Eğitimi Programlarının Özellikleri:
Yetişkinlerin fizyolojik, psiko-sosyal ihtiyaçları, değer yargıları, istek ve ilgilerine cevap veren bir eğitimdir.
Yetişkinlere uygun zamanlarda tam ve rahat öğrenmeyi sağlayacak sürelerle verilen bir eğitimdir.
Yetişkin bireye yararlı olunmaya, en kısa sürede uygulayabileceği bilgi, beceri ve alışkanlıklar kazandırmaya çalışır.
Yetişkine toplumun hayatı, problemleri ve kendisinin toplumla olan ilişkisi öğretilir.
Yetişkinin en çok hissettiği ve çözümünü beklediği konu ve problemlerden işe başlanmalıdır.
Tek taraflı yürütülen bir etkinlik değildir. Konuları tartışır, geliştirir ve sonuçlandır.
Yetişkinlerin hayat görüş ve tecrübelerine dayanan bir eğitimdir.
Tam bir dostluk havası içinde ve demokratik anlayışa göre yürütülen bir eğitimdir.

Çalışanların Niteliğine Göre Oluşturulan Eğitim Programları
1-İşçi Eğitimleri: Her işçinin yılda en az 52 saat (haftada 1 saat) eğitim almalı
2-Memur Eğitimleri: Muhasebe,denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem vb.memurların eğitimi
3-Yönetici Eğitimleri: Eğitime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, İK yönetimi..

İşletmelerde Düzenlenen Eğitim Çeşitleri
A-Hizmet Öncesi Eğitim
B-Uyum (Oryantasyon) Eğitimi
C-Hizmet-içi Eğitim

Öğretim Tasarımı: Belirli bir hedef kitlenin eğitim gereksinimlerinin saptanması ve bu gereksinimleri giderebilmek için işlevsel öğrenme sistemlerinin geliştirilmesidir. Amacı, öğrenmeyi destekleyecek koşulları içeren etkili bir sistem oluşturabilmektir.

İşletmelerde Kullanılan Eğitim Yöntemleri
1-Anlatım Yöntemi,
2-Örnek Olay Yöntemi,
3-Beyin Fırtınası,
4-Teleks ve Elektronik Posta,
5-Bilgisayar Destekli Eğitim

İşletmelerde eğitim İçin Kullanılan Araç ve Gereçler
Bilgisayar, Bilgisayar Ağlarına (İnternet) dayalı eğitim, Bilgisayar yönetimli eğitim.

İşletmelerde Eğitimin Yararları;
1-Teknolojinin Hızla Değişimine Ayak Uydurmak
2-Yeni Çalışanları İşe Alıştırmak
3-Aynı Başarı Düzeyini Sürekli Kılmak
4-İnsan Kaynağını Yeni İşlere Hazırlamak

Yetersizleşme: Belli bir konuma gelmiş çalışanların yeni teknolojilerin gerektiği bilgi ve becerileri önemsememesi durumu

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #8

İKY-7 KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.
Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili araçlarına ulaşmasını sağlayan bir yönetim sürecidir.
Kariyer Yönetimi: Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.
Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.
Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu ve durumlarda destek alması.
Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.

Kariyer Planlamasının Amaçları:
1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi
4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi

Kariyer Planlama Süreci
A-Bireysel Kariyer Planlama
1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri ortaya koyar
4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir.
B-Örgütsel Kariyer Planlaması
Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.

Neden kariyer yönetimi?
1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma iht.
2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.

Başarılı Bir Kariyer Yönetimi
1-İyi planlanmış olmalı
2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır

Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları
En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir.Diğer sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.

Kariyer Planlama Yöntemleri
1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlürinden elde edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde eksiklik, ilgi ve kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama yöntemidir.
4-Performans Değerlendirme:
5-Psikolojik Değerlendirme Teknikleri: Psikolojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
6-Koçluk:Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
7-Eğitim:


Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #9

İKY-8 PERFORMANS DEĞERLEMESİ

Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.
Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.
Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır
Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.
Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.
Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.Orta Yönetimce.
Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.
GeriBildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.

Performans Değerleme Süreci Aşamaları:
Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.
I-Performansın Planlanması
Örgütsel Performans Planlaması
Bireysel Performans Planlaması
Performans Kriterlerinin Unsurları:
a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara Dayalı Kriterler
c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
d-Çıktılara Dayalı Kriterler
e-Sonuçlara Dayalı Kriterler
II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:
A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
a-Sıralama Yöntemi
1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona..
3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye sırala.
4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.
b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi
B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel
b-Davranışsal Değerleme Skalaları:Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir.Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.
c-Kritik Olay Yöntemi:Değerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.
d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.
C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.
b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.
D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.

 

Z

ZeyNoO

V.I.P

V.I.P

• 9 Arl 2009

• #10

İKY-8 PERFORMANS DEĞERLEMESİ-2

Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.
Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.

III-Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.
IV-Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

V-Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi
Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir.Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.
Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.